Название и описание книги гораздо более многообещающее, чем содержание. Если вкратце, то идея состоит в том, чтобы, с одной стороны, предоставлять людям возможность выбирать, а с другой стороны - форматируя то, как представлены варианты, подталкивать к какому-то нужному. Авторы называют это "либертарианским патернализмом", имея в виду, что в первую очередь государство в своей политике подталкивать несознательных граждан к оптимальному выбору.
На самом деле, примеры даже гораздо проще, чем приводят авторы с американскими пенсионными схемами или моделями социального страхования (это очень долго и нудно обсуждается, и это может быть интересно только в Америке. Вообще обилие локальных примеров не украшает книгу). Спрятать сигареты в закрытом ящике, а не выкладывать на витрине - пример, который авторы бы одобрили как правильный либертанианский патернализм со стороны государства: с одной стороны, мы не запрещаем людям их покупать, с другой, делаем все, чтобы глаз в магазине на них не упал "случайно". Действует? - Кажется, да.
С другой стороны, вот пример такого же подталкивания, но негативного: проклятые всеми юристами и бизнесом согласия на обработку персональных данных. В ЕС специально запретили дачу согласия "по умолчанию", нужно обязательно куда-то жмякнуть или совершить еще какое-то осознанное действие, и предполагается, что в этот момент человек задумается, так ли ему нужен тостер, чтобы обменять его на выдачу Амазону своего домашнего адреса.
Я ждала, что помимо самой идеи, что выбором можно управлять путем представления вариантов, в книге будут какие-то более универсальные примеры и техники. Но нет, ничего такого, что можно было бы в жизни использовать как инструмент, кроме очередного подтверждения того факта, что люди ленивы и невнимательны, пропускают сроки и не дочитывают документы до конца.
Дальше остается простор для реализации как добрых, так и злых намерений того, кто управляет выбором. Если предусмотрен дефолтный вариант, он будет популярным, даже если это полная дичь. В списках на выборах, как утверждают авторы, первые кандидаты имеют больше шансов, чем последние (ну, у нас не проверишь). Еще я где-то (не в этой книге) читала, что поступить в иностранный университет больше шансов у человека с легкой фамилией, чем со сложной.
В целом, как и многие подобные книги, всю идею этой можно было бы выразить в паре абзацев, и больше особо нечего сказать. Идея хорошая, реализация скучноватая и примеры неактуальные.

Книга в общем виде про когнитивные ошибки и искажения, которые заставляют нас делать неправильные выводы, не понимать других и иным образом усложняют жизнь. Но очень, очень поверхностно написанная, так что более ли менее разумный человек, который пытается принимать решения здраво и отделяет мысли от чувств и побуждения от планирования вряд ли что-то там для себя новое найдет. Мне ничего особого не открылось, по крайней мере. Более того, тот же банальный Стивен Кови, которого склоняют на всех тренингах для управленцев, и на эту тему более полезен, хотя это не его тема.
Читается легко, и в целом, конечно, такие книги (имею в виду широкую совокупность популярных изданий про менеджмент, личностный рост и пр.) - не для того, чтобы прямо с каждой страницы черпать новую информацию, а для того, чтобы периодически вспоминать то, что вроде и так знаешь, если спросить, но в жизни-то регулярно делаешь не так, как учили.
Тема сейчас очень политически актуальная, увы. Галеф противопоставляет "мышление разведчика" (который пытается понять, как и почему думает противник) мышлению солдата (который не пытается никогда никого понять, а упорно стоит на своем и отыскивает только аргументы в пользу своей точки зрения). Не знаю, может, у меня профессиональная деформация, конечно, но я и так всегда думаю о возможной совокупности доводов против, их обоснованности и точкой соприкосновения с моей стартовой позицией. Это много переговоров последние годы, конечно. Но не только в работе, в быту тоже помогает. А уж как помогает в интернет-дискуссиях, в которых я давно не участвую. (В этом, собственно, политическая актуальность. Галеф приводит довольно много примеров из категории интернет-срачей. Типа, за-против феминизма или республиканцев. А меня по мере чтения удивляло, что это еще кого-то из взрослых людей может интересовать).
В общем, можно прочитать, мысли в целом вполне здравые - но можно и не читать)) Ничего достойного цитирования я не встретила.

Очередная книжка из серии "рекомендуют на бизнес-тренингах". Как и все им подобные - набор совершенно тривиальных истин в очень подробном изложении с многократным повторением.
В целом это совсем не значит, что это плохо. Что быть му**ком плохо, вроде все понимают, многим это понимание совершенно не мешает - либо люди об этом забывают, когда им лень/удобно. Про эмоциональный интеллект - история из той же оперы. И так понятно, что для того, чтобы добиваться успеха, во многом нужно уметь ладить с людьми и нравится им. А ладит с людьми тот, кто заботится о чужих чувствах и эмоциях (или по крайней мере задумывается).
Аналогичным образом и так понятно, что с избытком гнева и тревоги связаны конкретные заболевания уже не душевного, а чисто физического типа. Я это как человек с застарелым гастритом могу на себе подтвердить, после проблем на работе ровно через полторы недели наступает обострение. И не нужно даже автору приводить никакие выкладки медицинского характера, какие там вещества каким отделом мозга вырабатываются. Тоже тривиальная вещь.
В целом книга не дает ничего нового тому, кто и так рефлексирует на тему "как мы не портить свое здоровье нервами и наладить со всеми добрые отношения". А тот, кто не рефлексирует, тем более не будет ее читать.
Некоторый интерес она представляет скорее своей всеобъемлемостью: автор рассматривает буквально все сферы жизни, на которые влияют эмоции и в которых "эмоциональный интеллект" (т.е. умение распознавать свои и чужие эмоции и управлять ими) играет значимую роль. От отношений в коллективе до того, как развиваются способности у маленьких детей при разном отношении родителей. В целом рефлексирующему человеку это может быть некоторой помощью с т.зр. того, чтобы рефлексию направить в нужное русло и никаких важных сигналов от значимых людей не пропустить. В общем, лишний раз напомнить, что нужно подумать, прежде чем реагировать на эмоциях. Но не то чтобы это было какое-то великое открытие, какие бы медицинские выкладки под него ни подводились.

Развитие популярной теории эволюции организаций (в смысле, компаний) с цветовым маркером каждого последующего шага, на основе того, что представляет собой корпоративная культура. Лалу предлагает свою классификацию, впрочем, не сильно отличную от прочих:
1) Импульсивные Красные организации = культура силы (в более привычной для меня классификации). Пример - мафиозный клан, где все держится на страхе перед главой, большая иерархичность и жесткие межличностные отношения.
2) Конформистская Янтарная организация = культура правил. Более стабильная, сильно забюрократизированная структура. Тут все просто, у нас все гос.органы в основном живут в этой парадигме, как в Древнем Китае.
3) Конкурентная Оранжевая организация = культура результата. Классический пример большинства современных коммерческих компаний. Деньги во главе угла, цель оправдывает средства, победителей не судят, вот это все.
4) Плюралистическая Зеленая организация = культура согласия (?). Тут есть некоторые расхождения с моделью "культур", потому что "культура согласия" является, если я не вру, последней в списке, самой продвинутой, а Лалу идет дальше в своих изысканиях.
5) Бирюзовые организации - те самые наикрутейшие организации будущего, которым посвящена книга.

Про Оранжевые организации мне было очень интересно: я работаю именно в такой, самой что ни на есть оранжевой, с ярко выраженной культурой успеха и результата. И поэтому все, что пишет о них Лалу, мне очень знакомо и понятно. Например, "В материальном мире больше обычно понимается как лучше" - и в мире оранжевых организаций, конечно, то же. Попробуй-ка установи себе KPI не количественным показателем или без ощутимого прироста к прошлому году - заклюют.
Или, например, про делегирование (известная, но тщательно замалчиваемая проблема): "На практике страх лидеров потерять контроль превосходит способность делиться полномочиями, и они продолжают решать на самом верху то, что следовало бы поручить сотрудникам на более низких ступенях иерархии".
А вот еще, самое крутое и неочевидное: "Одна из теневых сторон Оранжевой стадии - оголтелое стремление к новизне". А еще одна теневая сторона - "безудержная личная и корпоративная алчность" - алчность в прямом смысле этого слова, как желание заработать как можно больше денег.
В чем разница между Оранжевыми и Зелеными (следующая стадия развития)? - "В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего культура компании".

Признаюсь, я люблю всякие классификации людей и объединений людей - соционику, в частности. Поэтому классификация организаций по типу культуры мне тоже вполне интересна. Но книга Лалу, начавшаяся вполне "за здравие" с очень разумных замечаний про Янтарные и Оранжевые организации, продолжается с разбором десятка примеров Бирюзовых организаций уж совсем как сектантская брошюра.

Лалу очень подробно описывает устройство, культуру и организацию работы нескольких исследованных им компаний, которые он относит к Бирюзовым, выводя в конце книги некоторые закономерности и сравнивая их по различным аспектам с предыдущими парадигмами, Оранжевой и Зеленой. Из того, что я вынесла для себя, основные черты Бирюзовых организаций таковы: отсутствие иерархии, самоуправление в маленьких группах, сведение до минимума "корпоративных функций" (т.е. все непроизводящие функции - всякие юристы, эйчары, маркетинг и тд), максимальная свобода в принятии любых решений для каждой группы по всем вопросам своей деятельности (то есть и по тому, что делать, и по тому, когда приходить на работу, и по тому, с кем нужно расстаться). Я упрощаю, конечно, Лалу приводит разные примеры, и кое-где формальная организация все же отчасти сохраняется, то иерархичная власть и принятие решений "наверху" в них сведено до минимума.
По словам Лалу, эти организации (все сплошь примеры из США и Европы) успешны коммерчески - причем успешнее, чем Оранжевые на своем рынке. Другое дело, что 5-10 примеров на весь мир как-то маловато. И, откровенно говоря, я не очень представляю, как ту же модель можно накатить на организации, ведающие более сложными и опасными процессами, требующими огромного объема координационной работы. Грубо говоря, ну нельзя строить атомные станции группками по 10 человек, каждая из которых сама решает, сколько рубидия сыпать в реактор.

Я не говорю, что это тотальная утопия и практическая реализация "бирюзовых" принципов невозможна - возможна, конечно, но не везде и не всегда она будет самой эффективной по сравнению с другими парадигмами. А эволюция для организаций работает точно так же, как и для организмов: кто не сумел приспособиться в достаточной мере, чтобы не обанкротиться, тот дохнет, даже если все сотрудники супер-мотивированные и культура прекрасная.
Максимум, я думаю, что может сделать продвинутый менеджмент сейчас - это почитать подобные книги и задуматься над тем, не будет ли предоставление большей свободы сотрудникам банально выгодно компании в целом. Но это не значит, что оно выгодно во всех случаях - а риск ошибки слишком велик, поэтому Бирюзовые организации и создают совсем безумные одиночки, либо они вырастают из очень маленьких и некоммерческих по сути проектов, как бы хобби, типа торговли ковриками для йоги.

Кстати, в интернетах примером бирюзовой организации в России называют Сбербанк. Дада, "в каком отделении карту открывали, туда и идите" Я не знаю, конечно, может, оно в самой верхушке Сбера все действительно бирюзово, но мне вот интересно, люди, которые эти статьи пишут, хоть раз пытались в провинциальном отделении сделать какую-то операцию, помимо самых простых? По Лалу, между прочим, общим признаком всех бирюзовых организаций является супер-забота о клиенте и действительно *человеческий* и ответственный подход к результатам своей работы. К тому же все понимают, что Сбер делает уникальная личность Грефа, и все "толкает" именно он - везде Греф, во всех идеях, во всех свершениях и инициативах. Он сказал, все побежали запускать корабли в космос - если это называется свобода и сотрудничество, то извините.

Практическая штука, которая понравилось из книжки - идея предложить сотрудникам выставлять рейтинг каждой обязанности, которую им приходится исполнять, от -3 до +3:
придающая сил (+) или изматывающая (-);
соответствующая способностям (+) или нет (-);
благоприятствующая приобретению новых знаний и умений (+) или ограничивающая в их приобретении (-).
По этой шкале можно оценить интерес сотрудника к той или иной роли.
Надо подумать, может, для чего-нибудь пригодиться.

Первая книжка про менеджмент, которая действительно заинтересовала. Может быть, дело в том, что я очень люблю всякие классификации людей - соционику, психейогу, вот это все. Адизес, собственно, предлагает свою классификацию - только не людей в целом, а разных менеджерских способностей, которыми люди могут обладать, или стилей управления:
(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
(A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации.
(E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.
(I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

Все эти способности по-разному сочетаются в разных людях - у кого-то что-то одно блестяще, а остальное хуже, каких-то способностей нет вообще. В зависимости от уровня способности человеку можно присвоить четырехбуквенный код PAEI, где большая буква - сильная способность, строчная - слабая, и прочерк - полное отсутствие способности в этом направлении.
Также Адизес выделяет пять категорий плохих руководителей - тех, у которых все сосредоточилось только на одном стиле управления, а на остальные они забили. Только Р - герой-одиночка, только А - бюрократ, только Е - Поджигатель, только I - Горячий сторонник, и наконец существо, лишившееся в процессе приживания в организации всех черт - Мертвый пень. По крайней мере, у этого теоретика менеджмента есть чувство юмора.
А если серьезно, по мере чтения я многое осознала и про себя, и про своего руководителя. Что как бы на поверхности лежало, но все равно для осознания требует какого-то внешнего воздействия. Понятно, что примеры плохих руководителей выглядят слишком одиозно, но даже хорошие периодически демонстрируют те или иные виды багов.
"Кругозор Героя-одиночки ограничен. Он видит лишь ближайшую перспективу, но при этом любит импровизировать".
"Трудиться под началом Поджигателя чрезвычайно увлекательно - пока вы не обнаружите, что чем бы вы ни занимались, он непременно найдет в вашей работе изъян, ведь его приоритеты то и дело меняются. не успели вы завершить один проект, как он хочет знать, почему вы до сих пор не взялись за другой, совершенно новый". Вот это все очень знакомо. Я уже даже перестала удивляться, когда прихожу с каким-то вопросом, а мне говорят: наконец-то, я же вам еще два месяца назад это поручал - притом, что ничего такого не было, конечно.
"Поджигатель привык работать по принципу "Почему бы не?". Однако то, что для -Е-- всего лишь вопрос, порой воспринимается его подчиненными как решение. Считая, что босс принял решение, -Р-- подчиненные бросаются его выполнять, а их наказывают за то, что они действуют без санкции начальства. В следующий раз, когда -Е-- высказывает свои мысли вслух, подчиненные не спешат действовать, считая, что босс просто поделился своей идеей. Но Поджигатель опя недоволен - на сей раз потому, что персонал не выполнил его указание".
"Обычно Поджигатель генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать... Если вы предлагаете -Е-- идею, он, не раздумывая, говорит: "Нет, я с вами не согласен", однако через неделю преподнесет вам ту же идею, сформулированную по-новому и выдаст ее за свою собственную".
Извините, я все о своем больном))
"Казалось бы, в организации, которой руководит Поджигатель, должна царить творческая атмосфера, но на самом деле верно обратное. Компания, которая работает под началом Поджигателя - не воплощение гибкости и творческого начала, а невольничье судно".
Про Мертвых пней тоже очень весело, хотя к моему счастью, я с такими людьми сталкивалась только самым краешком - обычно они заседают в конторах вполне определенного рода, подозреваю, что прежде всего в государственных.

Вот еще мне понравилась идея: если вы проводите собеседование по приеме на работу и почему-то не можете предложить человеку стандартый тест по Адизесу - предложите ему самому задать вам десять любых вопросов, и по этим вопросам посмотрите, к чему он склонен. "Каков будет круг моих обязанностей?" - вопрос Р-типа. "Вопрос А-типа - "Что входит в компенсационный пакет?". Вопрос Е-типа - "Какова цели компании и ее перспективы?". А вопрос "Расскажите о людях, которые здесь работают" - это вопрос I-типа".
Кстати, по моим наблюдениям, сильной I отличаются (что и логично) прежде всего хорошие эйчары на любых позициях. А вот Шурочка из бухгалтерии - как раз пример единого I без малейшей поддержки других функций - то есть человек, который ничего руками не делает, но всюду сует свой нос.

Еще один полезный совет Адизеса: понимайте, кто вы и кто тот человек, с кем вы говорите - и подстраивайтесь под него, конечно. "Если вы представили Е окончательно оформленную идею, ему кажется, что вы идете в атаку, а он остается позади, забытый и никому не нужный, ведь с ним даже не посоветовались. У него возникает ощущение, что им пренебрегли. И рано или поздно он найдет способ поставить вас на место". Так что правило "волосатой руки" здесь работает, как нигде. "С любым Е нужно говорить на Е-языке: "Как вы считаете?", "Что вы предлагаете?". Если вам удастся увлечь Е своей идеей, он оживится и скажет: "Да, звучит неплохо, а что если мы к тому же?.." - и начнет дополнять идею собственными мыслями. И тогда вам остается лишь найти способ включить его идеи в общее решение, чтобы оно стало его собственным".
Практически это что-то не так легко, как пишет Адизес, или я делаю неправильно. Потому что аккуратное и простое на мой взгляд решение после включения в него всех Е-идей можно только нести на помойку - настолько оно становится трудореализуемым и непрактичным. Но нужно еще потренироваться, наверное.

У Адизеса есть еще книги на эту же тему, и дофига - наверное, я почитаю что-нибудь, было забавно и полезно.

Все авторы: Глеб Архангельский, Марианна Лукашенко, Татьяна Телегина, Сергей Бехтерев.
Еще одна книга, которая не откроет более ли менее взрослому, разумному и организованному человеку ничего нового. Я не маньяк, я не пишу свой день по минутам и не составляю план на месяц и год (за исключением поездок). Но у меня есть собственные приемы организации времени, два ежедневника (личный и рабочий), и я умею пользоваться календарем в аутлуке. Короче, "продвинутым пользователям" эта книга ничего не скажет, а настраивать задачи в аутлуке, чему они учат всю последнюю главу, мне откровенно лень.
При этом она совсем не плохая. Напротив, она хорошая, и написана русскими авторами с пониманием русских реалий, что на самом деле очень важно - не только в плане организации бизнеса, но и в плане ментальности. Мне очень понравились вот эти слова, например: "Сама история России невольно сформирована генетическую боязнь целеполагания - слишком хорошо известны долгие и страшные годы, в котоыре последовательно и планомерно уничтожались самые активные и целеустремленные наши соотечественники". Собственно, эта нестабильность и сейчас мешает: вот у кого есть планы, чем он будет заниматься на пенсии в России, кроме того, что выживать? Долгосрочно копить деньги тоже страшно, потому что а ну как послезавтра очередной дефолт. Отсюда короткий горизонт планирования и триум FMCG над тяжелой промышленностью.
Из книг по тайм-менеджменту, что я держала в руках, эта - одна из самых разумных, на самом деле, но никаких особых новых истин она не открывает. Как первое знакомство с темой - неплоха.

В связи с обучением на работе мне придется некоторое время читать книги подобного рода из списка насоветованных, и это - первая ласточка.
Я вообще очень скептически отношусь к подобной литературке, особенно иностранного происхождения. Она у меня ассоциируется с тем, как человек из Калифорнии советует человеку из Магадана выйти из зоны комфорта. И применимость ее к нашим реалиям и конкретно к моему положению кажется очень сомнительной всегда. При этом в самой такой литературке, конечно, везде написано, что нужно искать способы, как сделать, а не отговорки, почему этого нельзя сделать - с этим не поспоришь, это любимая слабость, увы.
Не буду говорить особо о недостатках, потому что они все представляют из собой общие места. Не нужно писать книг, чтобы дать людям совет не быть тупыми эгоистичными мудаками, вообще не нужно давать такие советы, поскольку это самоочевидно. Остановлюсь на том, что понравилось:
1) Идея того, что залогом успеха является воспитание своего характера, а не что-то еще. Кови делает очень интересное и очень правильное наблюдение о том, что "коучинговая" литература последних 50 лет до него представляет собой сплошь советы о том, как понравиться людям, как ими управлять, короче, советы, направленные на "внешние" успехи. Он называет это "этикой личности" - не совсем удачная терминология в переводе, но какая есть. И противопоставляет ей "этику характера" - направленность развития не вовне, а внутрь, на совершенствование себя, своего разума, терпения, способности и готовности понимать и тд. И говорит о том, что концепции "этики личности" дают только кратковременные успехи с малознакомыми людьми, а вот "этика характера" может обеспечить долговременную успешность. Потому что люди, с которыми ты проводишь много времени, все равно быстро поймут, какой ты, вне зависимости от того, сколько ты будешь улыбаться и называть их по имени. Поэтому на создание видимости и все эти устаревшие приемчики Карнеги не стоит тратиться.
2) Идея "самых важных из невадных дел" - когда сиюминутное представляется куда более значительным, чем долгосрочная глобальная цель. И работает это прекрасно не только с собственно делами, но и с отношениями. Кови приводит хороший пример, что глобально его целью, разумеется, явояется быть хорошим отцом своим детям.ю построить с ними отношения на любви и доверии и тд. Но на сиюминутном уровне куда важнее кадется немедленно и жестко прекратить поведение ребенка, которое ему не нравится, не особо разбираясь, потому что это первый естественнй порыв. Еще мне нравится пример на эту тему из тренинга: вы хотите пойти в один ресторан, а ваш супруг - в другой. Что делают люди первым делом - начинают критиковать второй ресторан, конечно, и доводят до ссоры. Хотя разумеется хорошие отношения с партнером дороже, но никто об этом не думает. С другой стороны, мой муж на этот пример логично заметил, что самая главная трудность в такой ситуации - вспомнить о таком ращумном походе в пылу эмоций.
3) Внимание в первую очередь нужно уделять человеческим отношениям и результатам, а во вторую - времени. Что время, потраченное на даже несодержательный small talk обернется сторицей, когда нужно будет заимодействовать с этим человеком в рабочем плане. Мой начальник мне это периодически говорит, кстати, и я постепенно убеждаюсь, что они все правы. Кантовский императив в действии, между прочим.
4) "Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то получите плохие результаты". Очевидное на первый взгляд утверждение, но почему же его не везде учитывают?